A medida que una organización crece en tamaño y complejidad, la descentralización tiende a aumentar y mayores probabilidades habrá de que la alta dirección, que soporta el peso de una carga de trabajo en constante crecimiento, se vea obligada a acelerar la delegación de funciones a niveles más bajos. Este es casi seguramente el factor más decisivo en favor de la delegación y, por lo mismo, de la descentralización. Ahora bien, ¿qué es la delegación? “Podemos definir la delegación como la asignación de autoridad formal y de responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo determinadas actividades. La delegación de autoridad por los superiores a los subordinados es evidentemente necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organización, dado que ningún superior puede realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades de una organización”.[1]
Esta solución, casi mágica, que se plantea puede resultar difícil en la práctica. El uso extenso que hacen los directivos de los medios de comunicación orales sirve para explicar por qué se les dificulta delegar las tareas. La mayor parte de la información importante de los directivos procede de fuentes orales y se almacena en sus cabezas. Deben tomarse tiempo para volcar la memoria y decirle a ese alguien todo lo que saben sobre un tema. Pero esto puede llevar tanto tiempo que les resulta más fácil realizar la tarea ellos mismos. Así pues, el directivo está condenado por su propio sistema informativo a un dilema de delegación: tener que hacer demasiado uno mismo o delegar en subordinados con información inadecuada.[2] El Director General debe entender que esa supuesta “perdida de tiempo” en explicar la tarea o transmitir información clave para el buen desempeño del subordinado en la actividad delegada es en realidad una inversión de su tiempo, ya que a medida que ejercite esta delegación será cada vez menor la información que debe transmitir para obtener el resultado deseado.
Una razón para no delegar puede ser simplemente que el Director General sea demasiado desorganizado o inflexible para delegar trabajo de manera efectiva. Otras barreras son la inseguridad y la confusión acerca de quién es el principal responsable de una actividad específica: el directivo o el subordinado. Siempre tienen la obligación de rendir cuentas acerca de las acciones de sus subordinados, hecho que hace que algunos de ellos se resistan a darse la oportunidad de delegar. El Director General debe tener presente que su desempeño ahora es el reflejo del desempeño de sus subordinados. Otros tienen miedo de que delegar autoridad a un subordinado reduzca su propia autoridad; y en ocasiones pueden sentirse amenazados si su subordinado desempeña un trabajo "demasiado bien". Pero también puede suceder que algunos subordinados quieran eludir responsabilidades y riesgos, prefiriendo que sus directivos tomen todas las decisiones.
Estas barreras se pueden superar si seguimos ciertos principios para una delegación efectiva, pero la principal condición previa para lograr una delegación efectiva sigue siendo la voluntad del Director General de dar al subordinado verdadera libertad de llevar a cabo las actividades delegadas. Esto significa dejarlos escoger métodos y soluciones distintos a los que él hubiera seleccionado. También significa darles la libertad de cometer errores y aprender de ellos. Los errores de los subordinados no son una excusa para dejar de delegar, sino una oportunidad de ofrecer capacitación y apoyo. La delegación hace que los subordinados acepten la responsabilidad, ejerciten su juicio y eleven su motivación. La función del Director General es ahora trabajar sobre los criterios en la toma de decisiones y no sobre cada decisión en particular para que el subordinado, al enfrentarse con situaciones similares, actúe según los criterios impartidos.
Una segunda condición previa para la delegación es la comunicación abierta entre el Director General y los subordinados. Los Directores que conocen las capacidades de sus subordinados pueden decidir de manera más realista qué actividades delegar a cada quién. Los subordinados a los que se estimula a usar sus habilidades y que sienten que sus directivos los apoyan serán, en consecuencia, los más indicados para aceptar responsabilidades.
La tercera condición previa para la delegación es la habilidad del Director General de analizar factores como la cultura de la organización, los requisitos de las actividades y las capacidades de los subordinados. También es importante determinar los resultados esperados para el puesto y comunicárselo al responsable.
Una ventaja de la delegación se basa en que a menudo da origen a mejores decisiones, puesto que los subordinados, por estar más cerca de la "línea de fuego", tienden a tener una idea más completa y clara de los hechos. Además, la delegación eficaz acelera la toma de decisiones. Se pierde tiempo valioso cuando los subordinados deben consultar con sus superiores antes de llegar a una decisión. Este proceso de delegación otorga velocidad de decisiones a una estructura que por necesidad se va formalizando.
Los puntos enunciados anteriormente pueden llevar a una delegación eficaz, pero el directivo debe buscar cual es el punto de equilibrio en la delegación para no basar sus decisiones sólo en abstracciones. Es por eso que no debe peder nunca el contacto necesario con las actividades operacionales para tener un cabal conocimiento de la realidad de la organización.
Esta solución, casi mágica, que se plantea puede resultar difícil en la práctica. El uso extenso que hacen los directivos de los medios de comunicación orales sirve para explicar por qué se les dificulta delegar las tareas. La mayor parte de la información importante de los directivos procede de fuentes orales y se almacena en sus cabezas. Deben tomarse tiempo para volcar la memoria y decirle a ese alguien todo lo que saben sobre un tema. Pero esto puede llevar tanto tiempo que les resulta más fácil realizar la tarea ellos mismos. Así pues, el directivo está condenado por su propio sistema informativo a un dilema de delegación: tener que hacer demasiado uno mismo o delegar en subordinados con información inadecuada.[2] El Director General debe entender que esa supuesta “perdida de tiempo” en explicar la tarea o transmitir información clave para el buen desempeño del subordinado en la actividad delegada es en realidad una inversión de su tiempo, ya que a medida que ejercite esta delegación será cada vez menor la información que debe transmitir para obtener el resultado deseado.
Una razón para no delegar puede ser simplemente que el Director General sea demasiado desorganizado o inflexible para delegar trabajo de manera efectiva. Otras barreras son la inseguridad y la confusión acerca de quién es el principal responsable de una actividad específica: el directivo o el subordinado. Siempre tienen la obligación de rendir cuentas acerca de las acciones de sus subordinados, hecho que hace que algunos de ellos se resistan a darse la oportunidad de delegar. El Director General debe tener presente que su desempeño ahora es el reflejo del desempeño de sus subordinados. Otros tienen miedo de que delegar autoridad a un subordinado reduzca su propia autoridad; y en ocasiones pueden sentirse amenazados si su subordinado desempeña un trabajo "demasiado bien". Pero también puede suceder que algunos subordinados quieran eludir responsabilidades y riesgos, prefiriendo que sus directivos tomen todas las decisiones.
Estas barreras se pueden superar si seguimos ciertos principios para una delegación efectiva, pero la principal condición previa para lograr una delegación efectiva sigue siendo la voluntad del Director General de dar al subordinado verdadera libertad de llevar a cabo las actividades delegadas. Esto significa dejarlos escoger métodos y soluciones distintos a los que él hubiera seleccionado. También significa darles la libertad de cometer errores y aprender de ellos. Los errores de los subordinados no son una excusa para dejar de delegar, sino una oportunidad de ofrecer capacitación y apoyo. La delegación hace que los subordinados acepten la responsabilidad, ejerciten su juicio y eleven su motivación. La función del Director General es ahora trabajar sobre los criterios en la toma de decisiones y no sobre cada decisión en particular para que el subordinado, al enfrentarse con situaciones similares, actúe según los criterios impartidos.
Una segunda condición previa para la delegación es la comunicación abierta entre el Director General y los subordinados. Los Directores que conocen las capacidades de sus subordinados pueden decidir de manera más realista qué actividades delegar a cada quién. Los subordinados a los que se estimula a usar sus habilidades y que sienten que sus directivos los apoyan serán, en consecuencia, los más indicados para aceptar responsabilidades.
La tercera condición previa para la delegación es la habilidad del Director General de analizar factores como la cultura de la organización, los requisitos de las actividades y las capacidades de los subordinados. También es importante determinar los resultados esperados para el puesto y comunicárselo al responsable.
Una ventaja de la delegación se basa en que a menudo da origen a mejores decisiones, puesto que los subordinados, por estar más cerca de la "línea de fuego", tienden a tener una idea más completa y clara de los hechos. Además, la delegación eficaz acelera la toma de decisiones. Se pierde tiempo valioso cuando los subordinados deben consultar con sus superiores antes de llegar a una decisión. Este proceso de delegación otorga velocidad de decisiones a una estructura que por necesidad se va formalizando.
Los puntos enunciados anteriormente pueden llevar a una delegación eficaz, pero el directivo debe buscar cual es el punto de equilibrio en la delegación para no basar sus decisiones sólo en abstracciones. Es por eso que no debe peder nunca el contacto necesario con las actividades operacionales para tener un cabal conocimiento de la realidad de la organización.
[2] Mintzberg, Henry. “Minztberg y la Dirección”. Op. Cit. Pág. 13
No hay comentarios:
Publicar un comentario