Escuchando al Personal

Nota publicada en la revista Pymes y enviada por Hernán Culzoni

UNA FUNCION CLAVE PARA EL DIRECTOR DE UNA PYME TIENE QUE VER CON MANTENER MOTIVADA A LA GENTE QUE TRABAJA EN LA EMPRESA.
Escuchar es un arte que puede ser muy útil tanto en la vida personal como en la laboral. Es necesario generar esta práctica en el interior de las organizaciones y hacer responsables de esta, a los directivos.
“Los directores eficaces son oyentes proactivos, no esperan a que el personal acuda a ellos para descubrir lo que la gente piensa y siente, sino que se esfuerzan preguntándoselo”
Existe un preconcepto que supone que lo único que quiere un empleado es un aumento de sueldo, con ese prejuicio, los Directores no se toman el tiempo para escuchar lo que sucede en el interior de la organización
Estudios demuestras que si bien los problemas salariales no son secundarios, una de las mayores preocupaciones de la gente es estar cómoda en el lugar de trabajo.
Es muy importante escuchar y actuar en consecuencia, aun cuando el planteo no corresponda con lo que el director piensa. Si se le pregunta a alguien sobre un tema hay que estar dispuesto a escuchar y no enojarse con la respuesta. Así, aunque el director no siga las sugerencias de un subordinado, escuchar con interés sincero transmite respeto y consideración hacia el empleado.
Escuchar y tratar de solucionar el pedido no implica obedecer el pedido, y si dar una respuesta a porque no se obro como habían pedido sino, la próxima vez que se pregunte, no van a contestar.
El feedback es muy importante en una empresa, si no se sabe que es lo que los empleados sienten o piensan, será muy difícil que la empresa crezca.
Es importante que tanto el empleado como el empleador logren posicionarse en el modelo del disentimiento (tener valentía de decir lo que se piensa y se dice)
Hay que escuchar la queja y generar un sistema para poder medirla con categorías ya que un empleado al decir que algo lo sobrepasa puede querer decir que no llega con la tarea , que el trabajo no se corresponde con el salario pagado, puede haber una cuestión de celos profesionales o todo eso junto, no sabemos…
La escucha debe ser sistematizada, tratar de captar lo que le sucede al otro, mas allá de sus propias palabras, hay que escuchar silencios, gestos, actitudes. No siempre es necesario preguntar para escuchar, muchas veces se habla con el cuerpo, con actitudes o a través de comunicaciones no verbales, y no necesariamente lo tiene que hacer el director, lo puede hacer un consultor externo. Esto es positivo ya que muchas veces los empleados no se animan a decirle a los jefes lo que le pasa, el consultor hará un elevamiento del clima laboral a través de encuestas u otras herramientas, los empleadores reaccionan generalmente queriendo saber quien dijo tal cosa y hasta hacen conjeturas, no pueden escuchar.
Para lograr una mayor receptividad es importante que las quejas de los empleados no se queden solo en eso, sino que se trasladen en propuestas constructivas. “Es clave transformar la queja en expresión de una necesidad, saliendo de la demanda pura y pasando a una propuesta superadora”
No siempre hay que preguntar que les molesta, también que los motiva de la empresa. No solo destacar lo negativo sino también lo positivo. El empleador también debe destacar las cosas positivas a la hora de hacer marcaciones.
Como parte del proceso de mejora de escucha es necesario que se produzcan reuniones periódicas para detectar el clima de trabajo. La gente necesita señales de que las cosas que se plantearon se empiezan a incorporar.

PARA TENER EN CUENTA.
1)APRENDER A PREGUNTAR: No hay que esperar que el trabajador se acerque a plantear el problema, hay que preguntar directamente y saber elegir el momento correcto para ello.
2)SISTEMATIZAR LA ESCUCHA: La contratación de consultores externos y la generación de encuestas de clima laboral son herramientas que ayudan a expresarse.
3)¿SOLO EL SUELDO IMPORTA?: Muchas veces además del salario los reclamos apuntan a otras cosas: mejor instalación de oficinas, el trato, achicar o flexibilizar el horario.
4)ESCUCHAR NO ES CUMPLIR: No siempre se podrá satisfacer la demanda del empleado. En ese caso hacer una devolución explicando bien porque no fue posible hacerlo. Deben sentir que al menos la empresa lo intento.

INDICADORES INTERNOS
· Asistencia. cuando hay buen clima la gente no falta por causas menores.
· Índice de Rotación. A peor clima, mayor éxodo de empleados.
· Reporte de ART. La gente cuando no esta conforme, presta menos atención y tiende a accidentarse.
· Índice de rechazos de material: si dos empleados que tienen tareas interrelacionadas no se hablan es posible que haya más errores o fallas.
· Productividad: cuando los empleados están motivados, la producción aumenta.

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Steve Jobs en Stanford

Hace 2 años un amigo personal (Esteban Rosso), me mando un mail con un link sobre un discurso de una persona que yo no conocía: STEVE JOBS (uno de los creadores de Apple). Lo único que les voy a decir es que cuando lo escuché lo guardé en una "carpeta" donde guardo cosas que cada tanto reviso y me gustan recordar. Hoy lo quiero compartir con Uds. y espero que les guste tanto como a mi.

Está dividido en 2 partes.

Capacitación y Motivación

Escrito por Joselina Berraz Montyn

Cuando hice los cursos de capacitación del Radisson SAS en Dublín, descubrí mi afición por las empresas. Y no es que yo fuese a ser más que una simple supervisora, pero sí, que se me estaban dando las herramientas para que fuera yo quien decidiese hasta donde quería llegar.

Podría escribir todo un día sobre lo que aquellos cursos significaron para mi, pero basta con decir que me redescubrí a mi misma, con potencialidades y gustos que hasta entonces desconocía. Pero resumiendo, y para que esto no sea el libro de mi vida, les señalo los que yo entiendo son los puntos más destacados y jugosos de la capacitación:

- Descubre potencialidades, generando nuevo RRHH.

- Motiva a los empleados

- Ayuda a internalizar los valores y la filosofía de la empresa

- Convierte a los empleados en alumnos de la propia empresa, despertando nuevos y más fuertes lazos afectivos.

Todo esto puede sin embargo, transformarse simplemente en una pérdida de tiempo y esfuerzos (sin contabilizar el capital que será seguramente el que más sufrirá) si no hay una visión clara del recurso humano del que se alimenta la empresa. No habrá Capacitación positiva si no hubo previa y correcta selección de personal, estudio y evaluación de los recursos y selección de un plan adecuado a nuestras necesidades y a las del RRHH. La capacitación es la herramienta de los empresarios con visión de futuro, los que desde el principio han elegido un personal con proyección y con intereses afines al de su empresa. Lo que prevén los cambios y se anticipan a ellos, quienes consideran la flexibilidad de la propia empresa y la explotan. Quienes apuestan al crecimiento y al cambio.

En cambio, quienes vean en la capacitación un favor a los empleados, una moda o un imperativo de los tiempos actuales, sólo derrocharán capital en cursos y programas que nadie aprovechará y en el mejor de los casos, abrirán a algún empleado desmotivado una puerta de salida hacia otra empresa. La capacitación es, como les decía, una herramienta y como tal, es neutral y del uso que se haga de ella dependerá su verdadero valor.

Es como el abono para la tierra, cuando se aplica en el lugar inadecuado, sólo será un derroche de esfuerzos y capitales. Luego señores y como siempre, todo será cuestión de recoger la siembra; quien se haya preocupado por estudiar su tierra y abonar la variedad de semillas en ella diseminadas, al final del ciclo, seguramente se llevará muchas sorpresas favorables. Los que no, en cambio, se privarán a sí mismo de conocer las bondades de las tierras tan generosas que abundan en Argentina, como así también, de enriquecerse no sólo “gracias” a ellas, sino y aún mucho más interesante “junto” a ellas.

Decisiones de Conciencia

Los casos más difíciles, pero también los más importantes, corresponden a las personas que han prestado a la empresa un servicio prolongado y fiel, pero que ya no pueden realizar una verdadera contribución. Es el caso, por ejemplo, del tenedor de libros, que empezó cuando la empresa estaba en la infancia, y ascendió al compás del desarrollo de su firma, y ahora es “controller” de una gran empresa, y en realidad está completamente desorientado. Este hombre no cambió, cambiaron las exigencias del cargo. Ha aportado un servicio fiel, y por eso mismo, se le debe lealtad. Pero de todos modos no debe permitirse que continúe en ese cargo. Su mal rendimiento no sólo amenaza a la empresa, sino que su ineficacia desmoraliza y desacredita a todo el grupo.
Estos casos constituyen un reto a la conciencia de la organización. Mantener al hombre en el cargo implicaría traicionar a la empresa y a todo su personal. Pero despedir a un hombre que ha prestado años de servicio fiel también implica traicionar una confianza.
En tales casos la decisión debe ser objetiva, es decir, concentrada en el bien de la empresa: es necesario separar del cargo al hombre. Pero se trata también de una decisión humana, que exige máxima consideración, un auténtico sentimiento de compasión y también aceptación de las obligaciones.
La excusa frecuente en un caso de conciencia es: "no podemos separarlo; ha estado aquí demasiado tiempo y es imposible despedirlo." Perjudica el desempeño de los administradores, su espíritu y su respeto a la empresa. Pero despedir a un hombre en esas condiciones es igualmente negativo. Viola el sentido de justicia y decencia de la organización. “Los mismos miembros de la organización sentirán una dualidad de sentimientos, pensarán en la injusticia de la desvinculación, aunque serán los primeros en formular críticas si la organización deja a un incompetente en un puesto importante. Por consiguiente, la dirección empresaria interesada en mantener el espíritu de la organización toma muy en serio estos casos. En general, no son muy comunes, pero ejerce sobre el espíritu de la organización una influencia que no guarda relación con su número. El manejo de estos casos son dignos reflejos de la responsabilidad social de la organización y principalmente de sus Directores.”[1]
Si sus planes incluyen crecimiento, como es normal en una organización próspera, o sus éxitos en operaciones requieren la expansión, debe tomar decisiones penosas para reemplazar o reasignar cargos a personas cuyo desarrollo no ha seguido el ritmo, así como para dar paso a personas mejor calificadas. “Como la sofisticación en la tarea directiva aumenta continuamente y las calificaciones y esperanzas de los jóvenes también crecen, debe hacer que su empresa sea atractiva para poder reclutar gente, dar oportunidades a los jóvenes y hacer que su organización sea un lugar de trabajo estimulante y de interés.”[2]
Hay distintas acciones que podemos llevar adelante, pero cualquiera sea la elegida lo primero que hay que hacer en hablar sinceramente con esta la persona explicándole la situación con mucha diplomacia. Es muy posible que él tenga clara la situación mucho antes de que se tome el coraje para hablar sobre el tema. Es posible que si esta persona lleva mucho tiempo en la empresa podamos designarle tareas que tengan que ver con proveedores y clientes que también llevan mucho tiempo relacionándose con la empresa, y todas sus historias en común fortalezcan una relación comercial. Otra decisión que se puede encarar es la transmisión de la cultura y valores a los empleados nuevos por parte de esta persona. También podemos, de común acuerdo, reducirle su jornada laboral en horas o días, ya que seguramente a su edad prefiera dedicar más tiempo a cuestiones personales o familiares.
Cada caso debe analizarse bajo el contexto particular que envuelve a cada organización, sabiendo que no hay una receta única y donde las empresas deben sacar a la luz sus principios organizacionales.

[1] Durker, Peter. “La Gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas”, (Título original en Inglés: “Management, Tasks, Responsabilities. Practices”. Editorial El Ateneo. Sexta edición. Segunda reimpresión. Buenos Aires. Argentina. 1987. Pág. 313.
[2] Andrews, Kenneth. “El Concepto de la Estrategia de la Empresa”. Editorial Eunsa. Barcelona. 1971. Pág. 36.

Los Riesgos de la Transición

Al aventurarse una empresa en crecimiento a una transición, pasando de la organización inicial a la administración a base de funciones, es preciso contestar afirmativamente dos preguntas: la primera es ¿está la organización capacitada para el cambio? y la segunda es ¿está capacitado el Director General para cambiar? La segunda pregunta a menudo se pasa por alto. Por eso, es necesario reflexionar si posee las aptitudes para administrarla, cambiando su estilo de dirigente. Les aclaro para su tranquilidad que la mayoría de las veces no se está preparado, pero eso no significa que no se pueda llevar adelante el cambio exitosamente.
La capacidad de adaptación del Director General es un factor vital. Pero lo es igualmente la capacidad de toda la compañía para evolucionar hacia una organización más formal. La transición de las organizaciones implica cambiar tareas, personas y sus relaciones recíprocas. Un cambio así en las normas de conducta implantadas, causa trastornos y a menudo despierta oposición, por lo que implantarlo exige paciencia para encauzarlo, sabiendo que el camino es largo y que los resultados no se verán rápidamente.
El Director General es en gran parte un educador, aunque hay que tener presente que educar es difícil. Está obligado a evaluar la capacidad de asimilar de sus colaboradores. ¿Son capaces de cambiar las nuevas normas de conducta, requeridas para darle organización más formal a la empresa y podrán realizar independientemente las tareas que se les deleguen? Esta pregunta encierra dos de los principales temas que deberá afrontar el Director General: la delegación, y selección-evaluación de su personal.
La educación se dificulta aún más si existe oposición. Esto suele ocurrir especialmente en la transición de las organizaciones; y quizá se potencie cuando hasta la actualidad se ha operado con éxito. A menudo se considera que destruir la base del éxito anterior para asegurar el éxito continuado en el futuro es riesgoso y no se justifica. Por eso, aunque a los ojos del Director General sea evidente la necesidad y los beneficios de la transición, sus colaboradores pueden verlo en forma diferente[1]. Por este motivo tenemos que evidenciar cuales son los síntomas de esa oposición, ya que nadie vendrá a decir “yo me opongo”, sino que pondrán aflorar temas como baja de rendimiento, aumento de ausentismo, problemas de calidad en los productos, desatención a clientes, etc. Cada empresa es un mundo diferente así que la lista podría ser infinita; cada uno deberá percibir cuales se están presentando dentro de su organización.
Realmente es importante que los Directores se tomen el tiempo suficiente para contarle a toda su organización cuales son los motivos del cambio, que es lo que ven en el futuro, convirtiéndolos en protagonistas y no meros espectadores de esta nueva empresa que se está gestando. Por supuesto que esto requiere de mas tiempo, algo muy valorado por los Directores, pero hará que el camino se haga mas llevadero para todos.
Cabe señalar que las transiciones estructurales se rezagan a menudo con relación a las nuevas condiciones que las provocan.Cuando finalmente se va reconociendo la necesidad de un cambio estructural y mental, la organización inicia la transición, a menudo paulatina para que el cambio no sea tan brusco. Pero hay organizaciones que nunca concluyen la transición, permaneciendo en un estado híbrido intermedio por verse sometidas a fuerzas contradictorias: unas nuevas, que ansían el cambio, y otras viejas, a favor de conservar la estructura existente. No obstante, cuando las fuerzas del cambio son indudables la transición tendrá seguramente más éxito si se realiza rápida y decisivamente[2]. Si están por iniciar este proceso sepan que no pueden dejar de nadar en la mitad del río, aunque posiblemente se sientan cansados de bracear todos los días sin ver las tan ansiadas mejoras.
La transición puede exigir que se contraten a muchas nuevas personas con diferentes aptitudes y conocimientos. En ocasiones, los recién llegados traen consigo conocimientos nuevos que han logrado recopilar a base de estudios o bien aportan su experiencia adquirida durante muchos años de trabajo. En esos casos, los Directores no debe confundir lo que es la necesidad que tiene la organización de esas personas, con que hayan de ser aceptadas por el personal antiguo de su compañía. Deberán aplicar toda su habilidad social para rearmar equipos de trabajos entre los “históricos” y los “nuevos” empleados.
El Director General, abrumado por los cambios que necesita afrontar, las dudas y conflictos que estos generan, sumado a la falta de equipo de trabajo, puede encontrarse expuesto al riego de perder de vista la misión de la organización. Por lo tanto para llevar a cabo el cambio con eficacia debe tomarse el tiempo necesario para buscar la identidad o la razón de ser de la organización, y dirigir todas las acciones con un claro fin en busca del logro de la misma. Esta puede cambiar durante la transición, pero fundamentada como parte de una estrategia y no como consecuencia de falta de claridad en la conducción.
Mientras cambian las tareas, las personas y las relaciones mutuas, es indispensable resolver los problemas existentes, como mandar los productos a su destino, resolver temas financieros, comprar los insumos en buenas condiciones comerciales o ampliar la capacidad de producción. El Director General no puede hacer que se detenga el mundo mientras cambia su organización, así que deberá ir buscando el equilibrio justo para cada momento entre presente y futuro.

[1] Uyterhoeven, Hugo. Ackermany, Jhon. Rosemblum, W. “La Estrategia y la Organización” Capítulos 10 a16, Segunda Parte: “El Director General como constructor de Organizaciones”. Editorial Diana. Primera Edición. México. 1980. Pág. 119.
[2] Mintzberg, Henry. “La estructuración de las organizaciones” (Título original: The Structuring of Organizations). Editorial Ariel. Cuarta Reimpresión. Barcelona. España. 1995. Pág. 530.

¿A dónde Vamos?

¿Te ha pasado alguna vez pensar si la decisión que estás por tomar es correcta o si el camino que está siguiendo la empresa es realmente el que habías pensado originalmente?
Si uno le preguntara cual es el objetivo que persigue la empresa a sus distintos empleados les aseguro que escucharían una diversidad de respuesta mucho mas grande de lo que se imaginan, aunque todos asegurarán que saben hacia donde se dirige. Esto no es necesariamente malo, ya que con la diversidad de ideas podrá conseguir ser más objetivo en el planteamiento.
Cuando una empresa es relativamente chica el contacto de su fundador con sus empleados es directo y diario. Pero cuando esta crece la cantidad de empleados dificulta esta relación, y deja de ser tan fluida y dinámica. Los "nuevos" que van ingresando, faltos de esta comunicación personal, pueden equivocarse en el fin que está persiguiendo la empresa, y por ende se puede naufragar en un mar de posibles misiones.
Llega el momento, y cuanto antes mejor, en el que hay que sentarse a pensar y escribir (literalmente escribir) cual es la misión de la empresa sin importar el tamaño que tenga; y no pienses que tu negocio es chico para este planteo porque es el mejor momento para planteártelo. Me parece apropiado en este punto entrar en la definición técnica: Definición de la Misión de una empresa es la razón de ser de ésta; es el propósito o motivo por el cual existe, es lo que le da sentido y nos guía para no salirse del camino. Debe responder a la pregunta ¿Cuál es mi negocio? Aunque la respuesta puede parecer muy simple y obvia, la causa más frecuente de fracaso en los negocios ha sido precisamente la falta de una respuesta adecuada.
Para poder establecer la Misión de tu empresa es entonces necesario que definas tres elementos básicos:
1-¿Cuál es la necesidad que satisfaces con tu producto o servicio?
2-¿A qué mercado o grupo de consumidores está dirigido tu producto o servicio?
3-¿De qué manera o a través de qué productos o servicios satisface tu negocio esa necesidad en ese mercado?
La definición de la Misión debe tener una orientación hacia el consumidor más que hacia el producto o servicio que ofrece el negocio. Un ejemplo puede ser el siguiente:
"El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey es un sistema universitario que tiene como misión formar personas comprometidas con el desarrollo de su comunidad para mejorarla en lo social, en lo económico y en lo político, y que sean competitivas internacionalmente en su área de conocimiento. La misión incluye hacer investigación y extensión relevantes para el desarrollo sostenible del país."
Tarde o temprano la respuesta a la pregunta de ¿Cuál es el negocio?, puede llegar a ser obsoleta, ya que el futuro siempre es incierto y, por ello, hay que mantenerse siempre atento a la necesidad de cambiar el rumbo del negocio para no ser tomados por sorpresa. En estos casos hay que volver a replantearse la Misión y evaluar por ejemplo si cambió el segmento al que nos dirigíamos o tal vez lo ampliamos, o lo achicamos, si cambió el canal comercial utilizado o si agregamos otros, o si hemos podido incorporar o pretendemos incorporar otro atributo a nuestro producto.
Es conveniente aprovechar estos momentos de profundidad en los pensamientos para definir también los Valores con que queremos lograr esa misión. Se entiende por valores al conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización y la conducta de sus integrantes. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización. Por ejemplo pueden figurar:

• Orientación al cliente.


• Compromiso con los resultados.


• Sostenibilidad.


• Interés por las Personas.


• Responsabilidad Social.


• Integridad.
  

Es importante que los Directores y los máximos responsables de organización sean claros ejemplos de estos valores en su accionar diario, premiando su cumplimiento y penando a los que no se guíen por ellos, para no convertirlos en una simple expresión de deseos. Otra cuestión a tener en cuenta es la comunicación formal a toda la organización de la Misión y Valores, así como sus modificaciones cuando ocurran. Estas acciones le brindarán el prestigio e importancia que realmente tienen.
Luego de plantearse la misión y los valores de la empresa, llega el momento de llevarlos a la práctica. Esa misión nos debe llevar a pensar que objetivos debemos cumplir para lograla; y a su vez estos objetivos deben ser traducidos a un plan de acciones concretas, donde se identifquen el o los responsables de su seguimiento y una fecha estimada para alcanzalas. Sin dudas es un trabajo que requiere de mucho consenso y debate, pero al final nos encontraremos con un resumen escrito que debe convertirse en nuestro parámetro para saber si estamos avanzando o no en el logro de la misión.
Hay algo que muchas veces pasamos por alto: Festejar el logro de los pequeños objetivos planteados. Es importante desde el punto de vista motivacional, para la unión del equipo y hasta para automotivarse. No hay que olvidarse que los grandes objetivos cumplidos son consecuencia de un montón de pequeñas acciones.
Así que cuando duden si una decisión es correcta o no plantéense si está alineada con la misión y los valores, y verán como esas dudas tienden a desaparecer.

Video de Andy Freire en Endeavor

Andy Freire es fundador de las empresas OFFICENET y mas recientemente AXIALNET. Realmente vale la pena escucharlo por lo claro y entretenido en sus comentarios sobre su visión de Emprender.

Percibiendo al cliente

Hay empresas y productos que poseen una imagen muy buena pero cuando uno las conoce personalmente u observa el proceso de fabricación se desencanta por lo que encuentra. También existe el caso totalmente contrario, empresas grandes que su imagen es realmente muy inferior a lo que realmente son. ¿Qué es lo nos hace pesar si una empresa es prestigiosa o no?

Sin dudas una de los temas importantes es la imagen que estas empresas reflejan a la sociedad a través de sus diferentes acciones. Muchas veces nos preocupamos demasiado en cuidar la calidad de los productos o servicios que ofrecemos sin tener en cuenta que es lo que el consumidor o cliente percibe como calidad. En muchas ocasiones la gente, erróneamente, suele referirse como “de calidad” a bienes de lujo o excelentes con precios elevados. Una de las forma de definir calidad es como “una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie”. Pero hay que tener en cuenta que la calidad es un concepto subjetivo, por lo que deberíamos averiguar que es lo que nuestro cliente percibe como calidad. Ahí aparece lo que se denomina la “calidad percibida”: es la percepción que el cliente tiene del producto o servicio, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Estas dos dimensiones no van por caminos separados, sino que tienen que complementarse para que el producto sea de calidad y a su vez sea percibo por los clientes como tal. Por ejemplo los consumidores no podemos saber si el cuarto de baño de un hotel que a simple vista parece limpio está realmente libre de gérmenes. Por eso los gestores de los hoteles intentan que las habitaciones no sólo estén limpias sino que lo parezcan. Para conseguir que el consumidor perciba las habitaciones como limpias, las perfuman, utilizan ropa de colores claros, envasan en plástico los vasos y llenan el cuarto de baño de precintos con indicaciones de desinfectado.

Detectar los componentes de la calidad percibida es mucho más difícil cuando lo que se vende es un intangible como un servicio. En estos casos debemos tener una mirada aún más amplia de nuestro negocio. Por sólo citar algunos ejemplos podemos tener en cuenta la calidad y calidez de las oficinas, el uniforme de los empleados, la atención al cliente y una folletería comercial de alto nivel de diseño. Ahora, cuando nuestro producto es físico la diferencia la marca por ejemplo un excelente packaging, los detalles de estén incorporados en nuestro producto, la forma de exhibirlo, el lugar donde esté exhibido, como y donde se publicita entre otras cosas Uds. puede estar incluido en el Público Objetivo al que se dirige su empresa y esa es una gran ventaja, ya que conoce como piensa y a que temas le otorga importancia su cliente. Pero puede pasar que su empresa se dirija a un Público Objetivo diferente al que Ud. pertenece, por edad, nivel socio-económico, nivel educativo, lugar geográfico, costumbres culturales, etc. En estos caso se dificulta razonar como el cliente y muchas veces se comete el error de “ponerse en el lugar de…” o “ponerse el saco de…” suponiendo que de esta forma podemos acercarnos al pensamiento del cliente. En estos casos podemos aprovechar a los actuales clientes para participar y hacer un pequeño testeo de mercado (no una investigación de mercado). Esto tiene un efecto motivador y es una herramienta de fidelización de clientes, ya que abrimos un canal de comunicación diferente donde él puede opinar sobre cuestiones de la empresa.

Algunas veces no apreciamos el valor que tiene contar con una completa base de datos de clientes propias. ¿Cuantas veces nos ha pasado que el cliente compra, no le preguntamos nada sobre sus datos, se va y nunca vuelve? ¿qué pasaría si cada tanto le recordamos que estamos presente o que tenemos un producto nuevo, o que nos acordamos de él por algún motivo?

Hoy contamos con una herramienta no sólo impresionante sino gratis: los mails. En otra nota profundizaremos sobre el tema de bases de datos. Otro instrumento que ejecutar a un costo muy bajo es hacer una reunión con un grupo de clientes, entre 5 a 8, para preguntarle que les parece un producto, una acción comercial, una estrategia publicitaria, un nuevo servicio, etc. a cambio de una compensación en productos de la empresa, unas sesiones gratis en algún spa o alguna otra idea que sea apreciada por sus clientes. Es muy importante que preparemos un ambiente confortable y cálido para que la conversación sea fluida y sincera; así como también estar preparados para escuchar opiniones diferentes a las nuestras, acordándonos que el cliente siempre tiene la razón.

Delegar: El dilema de quiero pero no puedo

¿Cuántas veces oyó hablar de delegar? ¿Cuántas veces más hizo el esfuerzo de delegar sólo para descubrirse recuperando el control sobre lo delegado?¿De qué hablamos cuando hablamos de delegar? Analicemos esa palabra en distintos contextos.

Cuando alguien representa a un conjunto de trabajadores se le llama “delegado”. ¿Qué se delegó sobre él? Se habla también de “delegación”, es decir un grupo de personas que representa a una entidad frente a otra. Nuevamente, ¿qué se delega sobre la delegación? En todos estos contextos se reivindica el concepto de representación. Un delegado es un representante, y una delegación es un conjunto de representantes.

Muchos hablan de delegar responsabilidades. Pero, ¿es posible esto? Analicemos esta posibilidad: imaginemos que le encargamos una tarea a un conducido. Esta persona, por múltiples razones, no realiza dicha tarea correctamente. ¿Quién debe responder por las falencias de dicho trabajo? ¿El trabajador que la hizo o la persona que delegó la tarea? ¿Qué sucedería si este último dijese algo como: “Mire, la responsabilidad no es mía, yo la delegué en mi empleado”. ¿No es verdad que suena infantil e irresponsable?

Como podemos notar, la responsabilidad no es delegable porque es inherente al cargo o rol ocupado. Entonces, ¿qué estamos delegando? Volvamos a asociar “delegar” con “representar”.

Cuando un grupo de trabajadores elije un delegado, le está otorgando a este la representación del grupo sobre una determinada entidad. Este tiene el poder de tomar decisiones por el grupo, delante del gremio u otras personas. A su vez, a una delegación se le confiere el poder de hablar en el nombre del país al que representa. Cuando hablamos de poder no nos referimos a poder sobre otros, sino a la capacidad para obrar en representación. Por ende, cuando delegamos, lo que hacemos es conferir poder a otros. Poder para actuar, para obrar. Ahora bien, el hecho de que no se delega la responsabilidad, ¿implica que no es responsable de cómo realice el trabajo? Por supuesto que no. Ya que la responsabilidad no se delega, pero sí se asume. Cuando otorgo determinado poder a otros para actuar en mi representación frente a un determinado trabajo, estos a su vez asumen una determinada responsabilidad al aceptar dicho poder.

Parte del poder que tenemos como directivos o líderes lo delegamos (repartimos) en ciertas personas que asumen determinadas responsabilidades. Ahora bien, cuando se asumen responsabilidades hay otro factor que estamos delegando: libertad. Cuando decimos libertad, nos referimos a la capacidad de tomar decisiones propias con responsabilidad. En definitiva, cuando hablamos de delegar nos referimos al poder de tomar decisiones con libertad que le conferimos a una determinada persona en representación nuestra. Es esta libertad para actuar que otorgamos de forma implícita con el poder, lo que hace de la delegación un riesgo, ya que la libertad implica también libertad para equivocarse y aprender de los errores.

Brindaré algunos parámetros básicos a tener en cuenta tomando en consideración lo ya planteado: 1) Permitamos que la persona se exprese en relación con cómo realizaría el trabajo, sin criticar ni juzgar. 2) Dejemos que se equivoque. Veamos el error como una posibilidad de aprendizaje mutuo, quizás preguntándole: ¿Qué podrías haber hecho distinto? ¿Cómo lo harías la próxima vez? ¿En qué te basaste para tomar esa decisión? ¿Cómo podrías cambiar el curso de los acontecimientos?3) Acordemos un momento de rendición de cuentas sobre el trabajo. Por ejemplo: “¿Qué te parece si el miércoles nos reunimos para analizar cómo avanza la tarea y a qué dificultades te enfrentaste?”. 4) Dejar bien claro cuál es el objetivo final, la meta a lograr. 5) Brindar reconocimiento efectivo, si se alcanza; en caso contrario volver al punto 2.

Delegar es otorgar poder, permitir que tomen decisiones, que asuman responsabilidades, que utilicen su libertad de una forma productiva.

Al delegar de esta manera, se propicia el estado de flujo, la creatividad, los actos concientes, y se incentiva a la persona motivándola a lograr objetivos que le incrementen su autoestima. Cuando una persona tiene autoestima, siente confianza en sí misma, confianza en que su trabajo será valorado y reconocido, confianza que le permitirá creer en sí mismo y en sus capacidades. Todo eso acrecentará su confiabilidad, y al convertirse en una persona confiable nos sentiremos tentados a otorgarle más poder, más libertad, formando un círculo virtuoso ad infinitum.

Delegar para crecer

A medida que una organización crece en tamaño y complejidad, la descentralización tiende a aumentar y mayores probabilidades habrá de que la alta dirección, que soporta el peso de una carga de trabajo en constante crecimiento, se vea obligada a acelerar la delegación de funciones a niveles más bajos. Este es casi seguramente el factor más decisivo en favor de la delegación y, por lo mismo, de la descentralización. Ahora bien, ¿qué es la delegación? “Podemos definir la delegación como la asignación de autoridad formal y de responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo determinadas actividades. La delegación de autoridad por los superiores a los subordinados es evidentemente necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organización, dado que ningún superior puede realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades de una organización”.[1]
Esta solución, casi mágica, que se plantea puede resultar difícil en la práctica. El uso extenso que hacen los directivos de los medios de comunicación orales sirve para explicar por qué se les dificulta delegar las tareas. La mayor parte de la información importante de los directivos procede de fuentes orales y se almacena en sus cabezas. Deben tomarse tiempo para volcar la memoria y decirle a ese alguien todo lo que saben sobre un tema. Pero esto puede llevar tanto tiempo que les resulta más fácil realizar la tarea ellos mismos. Así pues, el directivo está condenado por su propio sistema informativo a un dilema de delegación: tener que hacer demasiado uno mismo o delegar en subordinados con información inadecuada.[2] El Director General debe entender que esa supuesta “perdida de tiempo” en explicar la tarea o transmitir información clave para el buen desempeño del subordinado en la actividad delegada es en realidad una inversión de su tiempo, ya que a medida que ejercite esta delegación será cada vez menor la información que debe transmitir para obtener el resultado deseado.
Una razón para no delegar puede ser simplemente que el Director General sea demasiado desorganizado o inflexible para delegar trabajo de manera efectiva. Otras barreras son la inseguridad y la confusión acerca de quién es el principal responsable de una actividad específica: el directivo o el subordinado. Siempre tienen la obligación de rendir cuentas acerca de las acciones de sus subordinados, hecho que hace que algunos de ellos se resistan a darse la oportunidad de delegar. El Director General debe tener presente que su desempeño ahora es el reflejo del desempeño de sus subordinados. Otros tienen miedo de que delegar autoridad a un subordinado reduzca su propia autoridad; y en ocasiones pueden sentirse amenazados si su subordinado desempeña un trabajo "demasiado bien". Pero también puede suceder que algunos subordinados quieran eludir responsabilidades y riesgos, prefiriendo que sus directivos tomen todas las decisiones.
Estas barreras se pueden superar si seguimos ciertos principios para una delegación efectiva, pero la principal condición previa para lograr una delegación efectiva sigue siendo la voluntad del Director General de dar al subordinado verdadera libertad de llevar a cabo las actividades delegadas. Esto significa dejarlos escoger métodos y soluciones distintos a los que él hubiera seleccionado. También significa darles la libertad de cometer errores y aprender de ellos. Los errores de los subordinados no son una excusa para dejar de delegar, sino una oportunidad de ofrecer capacitación y apoyo. La delegación hace que los subordinados acepten la responsabilidad, ejerciten su juicio y eleven su motivación. La función del Director General es ahora trabajar sobre los criterios en la toma de decisiones y no sobre cada decisión en particular para que el subordinado, al enfrentarse con situaciones similares, actúe según los criterios impartidos.
Una segunda condición previa para la delegación es la comunicación abierta entre el Director General y los subordinados. Los Directores que conocen las capacidades de sus subordinados pueden decidir de manera más realista qué actividades delegar a cada quién. Los subordinados a los que se estimula a usar sus habilidades y que sienten que sus directivos los apoyan serán, en consecuencia, los más indicados para aceptar responsabilidades.
La tercera condición previa para la delegación es la habilidad del Director General de analizar factores como la cultura de la organización, los requisitos de las actividades y las capacidades de los subordinados. También es importante determinar los resultados esperados para el puesto y comunicárselo al responsable.
Una ventaja de la delegación se basa en que a menudo da origen a mejores decisiones, puesto que los subordinados, por estar más cerca de la "línea de fuego", tienden a tener una idea más completa y clara de los hechos. Además, la delegación eficaz acelera la toma de decisiones. Se pierde tiempo valioso cuando los subordinados deben consultar con sus superiores antes de llegar a una decisión. Este proceso de delegación otorga velocidad de decisiones a una estructura que por necesidad se va formalizando.
Los puntos enunciados anteriormente pueden llevar a una delegación eficaz, pero el directivo debe buscar cual es el punto de equilibrio en la delegación para no basar sus decisiones sólo en abstracciones. Es por eso que no debe peder nunca el contacto necesario con las actividades operacionales para tener un cabal conocimiento de la realidad de la organización.

[1] Storner, James. Freeman, Edward. "Administración", quinta edición, cap 11. Estructura, coordinación y diseño oraganizacional, editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1992. Pag 236-241
[2] Mintzberg, Henry. “Minztberg y la Dirección”. Op. Cit. Pág. 13

Incentivando en la Práctica

Hace unos años se me ocurrió la idea de “incentivar” un sector de la empresa para que produjese más unidades de un producto del que se vendía todo lo que fraccionábamos.

En los próximos párrafos les voy a contar mi experiencia sobre el tema y permítanme ponerle “sal y pimienta” a todos los errores que cometí en ese proceso. Les aconsejo que a medida que vayan leyendo, además de reírse de mis errores, piensen como pueden evitarlos en sus empresas, negocios, consultorios, trabajos o cualquier otro ámbito en el que necesiten aplicar incentivación.

Como les contaba anteriormente un sector de producción de la empresa, que en ese momento estaba muy influido por las ganas y predisposición de los operarios, ya que no contada con procesos altamente automatizados, necesitaba incrementar su cantidad producida. Ahí se me ocurrió la simple idea de pagar un adicional por unidad producida a cada turno de trabajo. Simple, ¿no? Bueno, acá arranca lo complicado.

La buena noticia es que al otro día las cantidades producidas casi habían aumentado alrededor de un 50%. Hasta aquí me creía un ídolo de la incentivación, sin darme cuenta que había pasado por alto un montón de cuestiones.

A la semana siguiente empezaron a aparecer reclamos de clientes sobre cuestiones de calidad y de cantidad de unidades individuales que llevaba cada caja de venta. Pero a los quince días ya teníamos un lugar destinado a las devoluciones de clientes. ¿Se imaginan el costo de reprocesar todo ese producto?: pagar flete para devolverlo, costos de descarga, costos de almacenamiento, horas hombres para la selección de producto recuperable, nuevos insumos, costos de energía, etc….¡un desastre total!!! No había tenido en cuenta que esta incentivación podía hacer bajar la guardia en las cuestiones relacionadas con la calidad de los productos. Claro que en ese momento de la empresa la estructura de calidad estaba recién empezando a formarse, como pasa con todas las empresas en sus inicios. Por supuesto, reunión con todos los involucrados, explicamos el problema, el daño a la marca, lo difícil de conseguir un cliente y un consumidor. Terminamos por atar ese premio a una cantidad de devolución.

Otro tema importante que aflojó como consecuencia de mi “genial y simple idea” fue la falta de limpieza del sector. Claro, ¿quién iba a querer “perder” tiempo ordenando y limpiando? Eso trajo también como consecuencia la dificultad para hacer el recuento de insumos necesarios para el mantener siempre las cantidades de insumos en tiempo y forma. Tuvimos que hacer otra charla con los turnos de producción de la cual se definió que todos los turnos debían parar 15´ antes para orden general.

Como si fuera poco, el fuerte aumento de producción trajo como consecuencia que el sector de Compras tuviera que adelantar los pedidos a los proveedores. No todos tenían el suficiente stock o capacidad de respuesta, por lo que terminamos cambiando muchas veces los programas de producción y hasta teniendo que parar en algunos momentos. Ahí me di cuenta de que no había estimado cuanto podía incrementarse la producción y avisar a Compras para que trabaje con los proveedores. Por supuesto que la estimación puede estar errónea, nadie tiene la bola mágica de cristal; pero no debe faltar una estimación fundada y analizada con criterio para trabajar sobre este supuesto.

Con el correr de los días empezamos a notar que se sucedían varios inconvenientes en las máquinas de sector. Las máquinas salían de funcionamiento demasiado seguido en relación con lo que habitualmente sucedía. Los tiempos de mantenimiento no se estaban respetando en la búsqueda de que cada turno obtuviera la mayor producción posible. Por supuesto que la charla se transformó en “charlita” y no porque fuera corta, sino por el humor y clima con el que se habló. Y si, otro error, no había reforzado los controles en el cumplimiento del mantenimiento. Pero acá no termina la historia. Lo que empezó como un juego de que turno había realizado mayor producción, se transformó en una guerra entre turnos (exagero un poco). Ahí entendí lo importante de premiar a todo el equipo o sector y no a una parte del sector; incluso también a los sectores que están muy relacionados. Como era de esperar tuvimos otra “charlita” explicando que a partir de mañana el premio tenía un componente grupal.

¿Y los otros sectores de la empresa? Sin dudas había muchos sectores que ahora querían trabajar con “incentivos”. Claro que su rendimiento “normal” había decaído un poco, no vaya a ser que se tome un promedio muy alto a partir del cual los futuros incentivos se hicieran efectivos. Ahí entendí que los incentivos tienen que formar parte (o no) de la cultura de la empresa, pero que no se pueden poner para unos y no para otros. Por supuesto que tampoco se pueden poner para todos, ya que no serían viables económicamente.

Esperen, no se aburran que me fata un tema más: el tiempo y condiciones. Cuando se acabó la temporada alta de venta, ya no hacía falta incentivar la producción. El problema fue que no habíamos especificado cuanto tiempo íbamos a dejar los incentivos o a partir de que situación climática, económica o la que fuere quedaban sin efecto. Se imaginarán las producción posteriores al incentivo. Ahora imaginen en sus trabajos. Por ejemplo si incentiváramos a una secretaria de un consultorio para obtener mayor cantidad de pacientes habría que tener en cuenta cuantos pacientes son el objetivo, determinar cuantos podemos atender por día como máximo para no hacer esperar a los mismos y perder en imagen o atención al público. Si tuviéramos un negocio con atención al público he incentivamos a los vendedores, también deberíamos hacer algo parecido con los encargados de entregar la mercadería (los despachantes). Y si tenemos una inmobiliaria podríamos evaluar entre otras cosas si tenemos suficientes autos para acompañar a los posibles clientes o si la persona que prepara los papeles para la venta también debería participar del incentivo. Lo importante es tener una mirada más amplia al momento de pensar en incentivación. Les aclaro que soy un defensor de las políticas de incentivación y que sólo prentendo mostrarle errores comunes y no desalentar estas prácticas, sino todo lo contrario.

Como verán esa idea simple tenía efectos muchos mas complejos. Debemos tratar de evaluar todas las cuestiones sobre las que tendrá efecto el incentivo para planear, corregir y controlar para que no nos sorprenda y transforme un incentivo en un problema organizacional. Y lo mas importante de todo: de los errores se aprende...propios y ajenos

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