Al aventurarse una empresa en crecimiento a una transición, pasando de la organización inicial a la administración a base de funciones, es preciso contestar afirmativamente dos preguntas: la primera es ¿está la organización capacitada para el cambio? y la segunda es ¿está capacitado el Director General para cambiar? La segunda pregunta a menudo se pasa por alto. Por eso, es necesario reflexionar si posee las aptitudes para administrarla, cambiando su estilo de dirigente. Les aclaro para su tranquilidad que la mayoría de las veces no se está preparado, pero eso no significa que no se pueda llevar adelante el cambio exitosamente.
La capacidad de adaptación del Director General es un factor vital. Pero lo es igualmente la capacidad de toda la compañía para evolucionar hacia una organización más formal. La transición de las organizaciones implica cambiar tareas, personas y sus relaciones recíprocas. Un cambio así en las normas de conducta implantadas, causa trastornos y a menudo despierta oposición, por lo que implantarlo exige paciencia para encauzarlo, sabiendo que el camino es largo y que los resultados no se verán rápidamente.
El Director General es en gran parte un educador, aunque hay que tener presente que educar es difícil. Está obligado a evaluar la capacidad de asimilar de sus colaboradores. ¿Son capaces de cambiar las nuevas normas de conducta, requeridas para darle organización más formal a la empresa y podrán realizar independientemente las tareas que se les deleguen? Esta pregunta encierra dos de los principales temas que deberá afrontar el Director General: la delegación, y selección-evaluación de su personal.
La educación se dificulta aún más si existe oposición. Esto suele ocurrir especialmente en la transición de las organizaciones; y quizá se potencie cuando hasta la actualidad se ha operado con éxito. A menudo se considera que destruir la base del éxito anterior para asegurar el éxito continuado en el futuro es riesgoso y no se justifica. Por eso, aunque a los ojos del Director General sea evidente la necesidad y los beneficios de la transición, sus colaboradores pueden verlo en forma diferente[1]. Por este motivo tenemos que evidenciar cuales son los síntomas de esa oposición, ya que nadie vendrá a decir “yo me opongo”, sino que pondrán aflorar temas como baja de rendimiento, aumento de ausentismo, problemas de calidad en los productos, desatención a clientes, etc. Cada empresa es un mundo diferente así que la lista podría ser infinita; cada uno deberá percibir cuales se están presentando dentro de su organización.
Realmente es importante que los Directores se tomen el tiempo suficiente para contarle a toda su organización cuales son los motivos del cambio, que es lo que ven en el futuro, convirtiéndolos en protagonistas y no meros espectadores de esta nueva empresa que se está gestando. Por supuesto que esto requiere de mas tiempo, algo muy valorado por los Directores, pero hará que el camino se haga mas llevadero para todos.
Cabe señalar que las transiciones estructurales se rezagan a menudo con relación a las nuevas condiciones que las provocan.Cuando finalmente se va reconociendo la necesidad de un cambio estructural y mental, la organización inicia la transición, a menudo paulatina para que el cambio no sea tan brusco. Pero hay organizaciones que nunca concluyen la transición, permaneciendo en un estado híbrido intermedio por verse sometidas a fuerzas contradictorias: unas nuevas, que ansían el cambio, y otras viejas, a favor de conservar la estructura existente. No obstante, cuando las fuerzas del cambio son indudables la transición tendrá seguramente más éxito si se realiza rápida y decisivamente[2]. Si están por iniciar este proceso sepan que no pueden dejar de nadar en la mitad del río, aunque posiblemente se sientan cansados de bracear todos los días sin ver las tan ansiadas mejoras.
La transición puede exigir que se contraten a muchas nuevas personas con diferentes aptitudes y conocimientos. En ocasiones, los recién llegados traen consigo conocimientos nuevos que han logrado recopilar a base de estudios o bien aportan su experiencia adquirida durante muchos años de trabajo. En esos casos, los Directores no debe confundir lo que es la necesidad que tiene la organización de esas personas, con que hayan de ser aceptadas por el personal antiguo de su compañía. Deberán aplicar toda su habilidad social para rearmar equipos de trabajos entre los “históricos” y los “nuevos” empleados.
El Director General, abrumado por los cambios que necesita afrontar, las dudas y conflictos que estos generan, sumado a la falta de equipo de trabajo, puede encontrarse expuesto al riego de perder de vista la misión de la organización. Por lo tanto para llevar a cabo el cambio con eficacia debe tomarse el tiempo necesario para buscar la identidad o la razón de ser de la organización, y dirigir todas las acciones con un claro fin en busca del logro de la misma. Esta puede cambiar durante la transición, pero fundamentada como parte de una estrategia y no como consecuencia de falta de claridad en la conducción.
Mientras cambian las tareas, las personas y las relaciones mutuas, es indispensable resolver los problemas existentes, como mandar los productos a su destino, resolver temas financieros, comprar los insumos en buenas condiciones comerciales o ampliar la capacidad de producción. El Director General no puede hacer que se detenga el mundo mientras cambia su organización, así que deberá ir buscando el equilibrio justo para cada momento entre presente y futuro.
La capacidad de adaptación del Director General es un factor vital. Pero lo es igualmente la capacidad de toda la compañía para evolucionar hacia una organización más formal. La transición de las organizaciones implica cambiar tareas, personas y sus relaciones recíprocas. Un cambio así en las normas de conducta implantadas, causa trastornos y a menudo despierta oposición, por lo que implantarlo exige paciencia para encauzarlo, sabiendo que el camino es largo y que los resultados no se verán rápidamente.
El Director General es en gran parte un educador, aunque hay que tener presente que educar es difícil. Está obligado a evaluar la capacidad de asimilar de sus colaboradores. ¿Son capaces de cambiar las nuevas normas de conducta, requeridas para darle organización más formal a la empresa y podrán realizar independientemente las tareas que se les deleguen? Esta pregunta encierra dos de los principales temas que deberá afrontar el Director General: la delegación, y selección-evaluación de su personal.
La educación se dificulta aún más si existe oposición. Esto suele ocurrir especialmente en la transición de las organizaciones; y quizá se potencie cuando hasta la actualidad se ha operado con éxito. A menudo se considera que destruir la base del éxito anterior para asegurar el éxito continuado en el futuro es riesgoso y no se justifica. Por eso, aunque a los ojos del Director General sea evidente la necesidad y los beneficios de la transición, sus colaboradores pueden verlo en forma diferente[1]. Por este motivo tenemos que evidenciar cuales son los síntomas de esa oposición, ya que nadie vendrá a decir “yo me opongo”, sino que pondrán aflorar temas como baja de rendimiento, aumento de ausentismo, problemas de calidad en los productos, desatención a clientes, etc. Cada empresa es un mundo diferente así que la lista podría ser infinita; cada uno deberá percibir cuales se están presentando dentro de su organización.
Realmente es importante que los Directores se tomen el tiempo suficiente para contarle a toda su organización cuales son los motivos del cambio, que es lo que ven en el futuro, convirtiéndolos en protagonistas y no meros espectadores de esta nueva empresa que se está gestando. Por supuesto que esto requiere de mas tiempo, algo muy valorado por los Directores, pero hará que el camino se haga mas llevadero para todos.
Cabe señalar que las transiciones estructurales se rezagan a menudo con relación a las nuevas condiciones que las provocan.Cuando finalmente se va reconociendo la necesidad de un cambio estructural y mental, la organización inicia la transición, a menudo paulatina para que el cambio no sea tan brusco. Pero hay organizaciones que nunca concluyen la transición, permaneciendo en un estado híbrido intermedio por verse sometidas a fuerzas contradictorias: unas nuevas, que ansían el cambio, y otras viejas, a favor de conservar la estructura existente. No obstante, cuando las fuerzas del cambio son indudables la transición tendrá seguramente más éxito si se realiza rápida y decisivamente[2]. Si están por iniciar este proceso sepan que no pueden dejar de nadar en la mitad del río, aunque posiblemente se sientan cansados de bracear todos los días sin ver las tan ansiadas mejoras.
La transición puede exigir que se contraten a muchas nuevas personas con diferentes aptitudes y conocimientos. En ocasiones, los recién llegados traen consigo conocimientos nuevos que han logrado recopilar a base de estudios o bien aportan su experiencia adquirida durante muchos años de trabajo. En esos casos, los Directores no debe confundir lo que es la necesidad que tiene la organización de esas personas, con que hayan de ser aceptadas por el personal antiguo de su compañía. Deberán aplicar toda su habilidad social para rearmar equipos de trabajos entre los “históricos” y los “nuevos” empleados.
El Director General, abrumado por los cambios que necesita afrontar, las dudas y conflictos que estos generan, sumado a la falta de equipo de trabajo, puede encontrarse expuesto al riego de perder de vista la misión de la organización. Por lo tanto para llevar a cabo el cambio con eficacia debe tomarse el tiempo necesario para buscar la identidad o la razón de ser de la organización, y dirigir todas las acciones con un claro fin en busca del logro de la misma. Esta puede cambiar durante la transición, pero fundamentada como parte de una estrategia y no como consecuencia de falta de claridad en la conducción.
Mientras cambian las tareas, las personas y las relaciones mutuas, es indispensable resolver los problemas existentes, como mandar los productos a su destino, resolver temas financieros, comprar los insumos en buenas condiciones comerciales o ampliar la capacidad de producción. El Director General no puede hacer que se detenga el mundo mientras cambia su organización, así que deberá ir buscando el equilibrio justo para cada momento entre presente y futuro.
[1] Uyterhoeven, Hugo. Ackermany, Jhon. Rosemblum, W. “La Estrategia y la Organización” Capítulos 10 a16, Segunda Parte: “El Director General como constructor de Organizaciones”. Editorial Diana. Primera Edición. México. 1980. Pág. 119.
[2] Mintzberg, Henry. “La estructuración de las organizaciones” (Título original: The Structuring of Organizations). Editorial Ariel. Cuarta Reimpresión. Barcelona. España. 1995. Pág. 530.
[2] Mintzberg, Henry. “La estructuración de las organizaciones” (Título original: The Structuring of Organizations). Editorial Ariel. Cuarta Reimpresión. Barcelona. España. 1995. Pág. 530.
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