Los casos más difíciles, pero también los más importantes, corresponden a las personas que han prestado a la empresa un servicio prolongado y fiel, pero que ya no pueden realizar una verdadera contribución. Es el caso, por ejemplo, del tenedor de libros, que empezó cuando la empresa estaba en la infancia, y ascendió al compás del desarrollo de su firma, y ahora es “controller” de una gran empresa, y en realidad está completamente desorientado. Este hombre no cambió, cambiaron las exigencias del cargo. Ha aportado un servicio fiel, y por eso mismo, se le debe lealtad. Pero de todos modos no debe permitirse que continúe en ese cargo. Su mal rendimiento no sólo amenaza a la empresa, sino que su ineficacia desmoraliza y desacredita a todo el grupo.
Estos casos constituyen un reto a la conciencia de la organización. Mantener al hombre en el cargo implicaría traicionar a la empresa y a todo su personal. Pero despedir a un hombre que ha prestado años de servicio fiel también implica traicionar una confianza.
En tales casos la decisión debe ser objetiva, es decir, concentrada en el bien de la empresa: es necesario separar del cargo al hombre. Pero se trata también de una decisión humana, que exige máxima consideración, un auténtico sentimiento de compasión y también aceptación de las obligaciones.
La excusa frecuente en un caso de conciencia es: "no podemos separarlo; ha estado aquí demasiado tiempo y es imposible despedirlo." Perjudica el desempeño de los administradores, su espíritu y su respeto a la empresa. Pero despedir a un hombre en esas condiciones es igualmente negativo. Viola el sentido de justicia y decencia de la organización. “Los mismos miembros de la organización sentirán una dualidad de sentimientos, pensarán en la injusticia de la desvinculación, aunque serán los primeros en formular críticas si la organización deja a un incompetente en un puesto importante. Por consiguiente, la dirección empresaria interesada en mantener el espíritu de la organización toma muy en serio estos casos. En general, no son muy comunes, pero ejerce sobre el espíritu de la organización una influencia que no guarda relación con su número. El manejo de estos casos son dignos reflejos de la responsabilidad social de la organización y principalmente de sus Directores.”[1]
Si sus planes incluyen crecimiento, como es normal en una organización próspera, o sus éxitos en operaciones requieren la expansión, debe tomar decisiones penosas para reemplazar o reasignar cargos a personas cuyo desarrollo no ha seguido el ritmo, así como para dar paso a personas mejor calificadas. “Como la sofisticación en la tarea directiva aumenta continuamente y las calificaciones y esperanzas de los jóvenes también crecen, debe hacer que su empresa sea atractiva para poder reclutar gente, dar oportunidades a los jóvenes y hacer que su organización sea un lugar de trabajo estimulante y de interés.”[2]
Hay distintas acciones que podemos llevar adelante, pero cualquiera sea la elegida lo primero que hay que hacer en hablar sinceramente con esta la persona explicándole la situación con mucha diplomacia. Es muy posible que él tenga clara la situación mucho antes de que se tome el coraje para hablar sobre el tema. Es posible que si esta persona lleva mucho tiempo en la empresa podamos designarle tareas que tengan que ver con proveedores y clientes que también llevan mucho tiempo relacionándose con la empresa, y todas sus historias en común fortalezcan una relación comercial. Otra decisión que se puede encarar es la transmisión de la cultura y valores a los empleados nuevos por parte de esta persona. También podemos, de común acuerdo, reducirle su jornada laboral en horas o días, ya que seguramente a su edad prefiera dedicar más tiempo a cuestiones personales o familiares.
Cada caso debe analizarse bajo el contexto particular que envuelve a cada organización, sabiendo que no hay una receta única y donde las empresas deben sacar a la luz sus principios organizacionales.
Estos casos constituyen un reto a la conciencia de la organización. Mantener al hombre en el cargo implicaría traicionar a la empresa y a todo su personal. Pero despedir a un hombre que ha prestado años de servicio fiel también implica traicionar una confianza.
En tales casos la decisión debe ser objetiva, es decir, concentrada en el bien de la empresa: es necesario separar del cargo al hombre. Pero se trata también de una decisión humana, que exige máxima consideración, un auténtico sentimiento de compasión y también aceptación de las obligaciones.
La excusa frecuente en un caso de conciencia es: "no podemos separarlo; ha estado aquí demasiado tiempo y es imposible despedirlo." Perjudica el desempeño de los administradores, su espíritu y su respeto a la empresa. Pero despedir a un hombre en esas condiciones es igualmente negativo. Viola el sentido de justicia y decencia de la organización. “Los mismos miembros de la organización sentirán una dualidad de sentimientos, pensarán en la injusticia de la desvinculación, aunque serán los primeros en formular críticas si la organización deja a un incompetente en un puesto importante. Por consiguiente, la dirección empresaria interesada en mantener el espíritu de la organización toma muy en serio estos casos. En general, no son muy comunes, pero ejerce sobre el espíritu de la organización una influencia que no guarda relación con su número. El manejo de estos casos son dignos reflejos de la responsabilidad social de la organización y principalmente de sus Directores.”[1]
Si sus planes incluyen crecimiento, como es normal en una organización próspera, o sus éxitos en operaciones requieren la expansión, debe tomar decisiones penosas para reemplazar o reasignar cargos a personas cuyo desarrollo no ha seguido el ritmo, así como para dar paso a personas mejor calificadas. “Como la sofisticación en la tarea directiva aumenta continuamente y las calificaciones y esperanzas de los jóvenes también crecen, debe hacer que su empresa sea atractiva para poder reclutar gente, dar oportunidades a los jóvenes y hacer que su organización sea un lugar de trabajo estimulante y de interés.”[2]
Hay distintas acciones que podemos llevar adelante, pero cualquiera sea la elegida lo primero que hay que hacer en hablar sinceramente con esta la persona explicándole la situación con mucha diplomacia. Es muy posible que él tenga clara la situación mucho antes de que se tome el coraje para hablar sobre el tema. Es posible que si esta persona lleva mucho tiempo en la empresa podamos designarle tareas que tengan que ver con proveedores y clientes que también llevan mucho tiempo relacionándose con la empresa, y todas sus historias en común fortalezcan una relación comercial. Otra decisión que se puede encarar es la transmisión de la cultura y valores a los empleados nuevos por parte de esta persona. También podemos, de común acuerdo, reducirle su jornada laboral en horas o días, ya que seguramente a su edad prefiera dedicar más tiempo a cuestiones personales o familiares.
Cada caso debe analizarse bajo el contexto particular que envuelve a cada organización, sabiendo que no hay una receta única y donde las empresas deben sacar a la luz sus principios organizacionales.
[1] Durker, Peter. “La Gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas”, (Título original en Inglés: “Management, Tasks, Responsabilities. Practices”. Editorial El Ateneo. Sexta edición. Segunda reimpresión. Buenos Aires. Argentina. 1987. Pág. 313.
[2] Andrews, Kenneth. “El Concepto de la Estrategia de la Empresa”. Editorial Eunsa. Barcelona. 1971. Pág. 36.
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