Hace unos años se me ocurrió la idea de “incentivar” un sector de la empresa para que produjese más unidades de un producto del que se vendía todo lo que fraccionábamos.
En los próximos párrafos les voy a contar mi experiencia sobre el tema y permítanme ponerle “sal y pimienta” a todos los errores que cometí en ese proceso. Les aconsejo que a medida que vayan leyendo, además de reírse de mis errores, piensen como pueden evitarlos en sus empresas, negocios, consultorios, trabajos o cualquier otro ámbito en el que necesiten aplicar incentivación.
Como les contaba anteriormente un sector de producción de la empresa, que en ese momento estaba muy influido por las ganas y predisposición de los operarios, ya que no contada con procesos altamente automatizados, necesitaba incrementar su cantidad producida. Ahí se me ocurrió la simple idea de pagar un adicional por unidad producida a cada turno de trabajo. Simple, ¿no? Bueno, acá arranca lo complicado.
La buena noticia es que al otro día las cantidades producidas casi habían aumentado alrededor de un 50%. Hasta aquí me creía un ídolo de la incentivación, sin darme cuenta que había pasado por alto un montón de cuestiones.
A la semana siguiente empezaron a aparecer reclamos de clientes sobre cuestiones de calidad y de cantidad de unidades individuales que llevaba cada caja de venta. Pero a los quince días ya teníamos un lugar destinado a las devoluciones de clientes. ¿Se imaginan el costo de reprocesar todo ese producto?: pagar flete para devolverlo, costos de descarga, costos de almacenamiento, horas hombres para la selección de producto recuperable, nuevos insumos, costos de energía, etc….¡un desastre total!!! No había tenido en cuenta que esta incentivación podía hacer bajar la guardia en las cuestiones relacionadas con la calidad de los productos. Claro que en ese momento de la empresa la estructura de calidad estaba recién empezando a formarse, como pasa con todas las empresas en sus inicios. Por supuesto, reunión con todos los involucrados, explicamos el problema, el daño a la marca, lo difícil de conseguir un cliente y un consumidor. Terminamos por atar ese premio a una cantidad de devolución.
Otro tema importante que aflojó como consecuencia de mi “genial y simple idea” fue la falta de limpieza del sector. Claro, ¿quién iba a querer “perder” tiempo ordenando y limpiando? Eso trajo también como consecuencia la dificultad para hacer el recuento de insumos necesarios para el mantener siempre las cantidades de insumos en tiempo y forma. Tuvimos que hacer otra charla con los turnos de producción de la cual se definió que todos los turnos debían parar 15´ antes para orden general.
Como si fuera poco, el fuerte aumento de producción trajo como consecuencia que el sector de Compras tuviera que adelantar los pedidos a los proveedores. No todos tenían el suficiente stock o capacidad de respuesta, por lo que terminamos cambiando muchas veces los programas de producción y hasta teniendo que parar en algunos momentos. Ahí me di cuenta de que no había estimado cuanto podía incrementarse la producción y avisar a Compras para que trabaje con los proveedores. Por supuesto que la estimación puede estar errónea, nadie tiene la bola mágica de cristal; pero no debe faltar una estimación fundada y analizada con criterio para trabajar sobre este supuesto.
Con el correr de los días empezamos a notar que se sucedían varios inconvenientes en las máquinas de sector. Las máquinas salían de funcionamiento demasiado seguido en relación con lo que habitualmente sucedía. Los tiempos de mantenimiento no se estaban respetando en la búsqueda de que cada turno obtuviera la mayor producción posible. Por supuesto que la charla se transformó en “charlita” y no porque fuera corta, sino por el humor y clima con el que se habló. Y si, otro error, no había reforzado los controles en el cumplimiento del mantenimiento. Pero acá no termina la historia. Lo que empezó como un juego de que turno había realizado mayor producción, se transformó en una guerra entre turnos (exagero un poco). Ahí entendí lo importante de premiar a todo el equipo o sector y no a una parte del sector; incluso también a los sectores que están muy relacionados. Como era de esperar tuvimos otra “charlita” explicando que a partir de mañana el premio tenía un componente grupal.
¿Y los otros sectores de la empresa? Sin dudas había muchos sectores que ahora querían trabajar con “incentivos”. Claro que su rendimiento “normal” había decaído un poco, no vaya a ser que se tome un promedio muy alto a partir del cual los futuros incentivos se hicieran efectivos. Ahí entendí que los incentivos tienen que formar parte (o no) de la cultura de la empresa, pero que no se pueden poner para unos y no para otros. Por supuesto que tampoco se pueden poner para todos, ya que no serían viables económicamente.
Esperen, no se aburran que me fata un tema más: el tiempo y condiciones. Cuando se acabó la temporada alta de venta, ya no hacía falta incentivar la producción. El problema fue que no habíamos especificado cuanto tiempo íbamos a dejar los incentivos o a partir de que situación climática, económica o la que fuere quedaban sin efecto. Se imaginarán las producción posteriores al incentivo. Ahora imaginen en sus trabajos. Por ejemplo si incentiváramos a una secretaria de un consultorio para obtener mayor cantidad de pacientes habría que tener en cuenta cuantos pacientes son el objetivo, determinar cuantos podemos atender por día como máximo para no hacer esperar a los mismos y perder en imagen o atención al público. Si tuviéramos un negocio con atención al público he incentivamos a los vendedores, también deberíamos hacer algo parecido con los encargados de entregar la mercadería (los despachantes). Y si tenemos una inmobiliaria podríamos evaluar entre otras cosas si tenemos suficientes autos para acompañar a los posibles clientes o si la persona que prepara los papeles para la venta también debería participar del incentivo. Lo importante es tener una mirada más amplia al momento de pensar en incentivación. Les aclaro que soy un defensor de las políticas de incentivación y que sólo prentendo mostrarle errores comunes y no desalentar estas prácticas, sino todo lo contrario.
Como verán esa idea simple tenía efectos muchos mas complejos. Debemos tratar de evaluar todas las cuestiones sobre las que tendrá efecto el incentivo para planear, corregir y controlar para que no nos sorprenda y transforme un incentivo en un problema organizacional. Y lo mas importante de todo: de los errores se aprende...propios y ajenos
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